情境式管理之匹配合适的管理风格（1 / 1）

总经理埃里克在办公室向企业顾问诉说：“博士，最近有件事可真让人头疼。”

顾问说：“你指的是销售部的事情？”

埃里克：“嗯！确切来说，是茱莉亚的事情，茱莉亚升职前，在公司的销售业绩是最好的，客户的满意度也是最高的，公司的领导都对她很放心，基本上都是放手让她自己工作，极少过问。”

顾问：“由于茱莉亚工作表现出色，很快就被提拔为销售部经理，让她负责带领整个销售团队。”

埃里克：“是的，因为我们都非常放心茱莉亚，所以升职后我们基本也是放手让她去做，但是经过一段时间我们发现，茱莉亚带领的团队不是特别融洽，有时去拜访客户也显得很懒散，客户对他们甚至对我们整个公司的满意度都大打折扣。现在茱莉亚也开始经常抱怨，他们团队成员的销售技巧不过关，话术不熟练，公司的管理制度也不合理。哎！问题越滚越大。”

顾问：“依你所看，问题到底出在哪里呢？”

埃里克：“或许是我们对茱莉亚不够了解，或者是对她太过于放心，疏于管理了吧。”

顾问：“ok，那下面我们就来一起分析一下，问题到底出在了哪里？”

茱莉亚升职前作为一名销售人员，能力强意愿高，这时她应该属于r4，即高胜任高意愿的工作状态，这时管理者可以对她采取授权型的管理风格，放手让她自己去做，这样的管理风格很适合这时的茱莉亚，她也的确得到了公司上下一致的认可和肯定。

但是当茱莉亚被提升为部门经理时，她的工作状态就发生了变化，得到提升，茱莉亚的工作意愿很强烈，但是她管理团队的能力几乎为零，所以这时的茱莉亚应该是属于r2低胜任高意愿的工作状态。如果这时管理者仍然对她采取授权型的管理，显然是不合适的，放手让她自行管理团队，没有及时给予她一定的指导和帮助，最终只会导致整个团队绩效下滑，矛盾重重。茱莉亚被提升后，对于茱莉亚的管理风格就应该由原来的授权型调整为教练型，给她作为团队管理者明确的解释和工作指导。

埃里克：“如果经过一段时间的培养，茱莉亚的能力已经得到了一定的提升，但是信心不足，这时我又该怎么办？”

顾问：“很简单，随着情境的变化，再次调整你的管理风格。”

显然，茱莉亚已经发展到了r3即高胜任低意愿的工作状态，这时就应该对她采取激励型的管理风格，鼓励她多做决策，肯定她的工作表现和努力，逐渐建立她的自信。

埃里克：“如果茱莉亚的管理能力得到提升，信心也随之建立，她的工作状态就会逐渐进入r4即高胜任高意愿，这时我们就应该对她的管理再次调整为授权型？”

顾问：“是的，没错，看了这个令你头疼的问题很快就可以得到解决。”

了解员工的工作状态，也清楚了管理者的管理风格，并不意味着管理就一定会卓有成效，最为关键的一步还是要看在管理者与被管理者之间能否匹配合适的管理风格。

一般来说，s1即命令型的管理风格适合于影响低胜任低意愿的员工，由于管理者对工作的原因、时间、地点和行动步骤都做出详细的指示，所以被称为命令型的管理风格。但管理者需要注意的是，不要给予被管理者过多的支持行为，否则会被认为是鼓励被管理者的不佳表现，或者是被管理者以为对决策的执行还有商量的余地。

s2即教练型的管理风格适合影响低胜任高意愿的员工，由于管理者会给予被管理者命令和指导，所以被称为教练型的管理风格。管理者通过向被管理者解释说明决策的原因，试图让被管理者在心理上能够完全接受。

s3即激励型的管理风格适合于影响低意愿高胜任的员工，由于管理者和被管理者都会对工作提出意见和建议，所以被称为激励型的管理风格。在这种情况下，管理者的主要作用就是协助并鼓励被管理者参与到决策当中。

s4即授权型的管理风格适合于影响高意愿高胜任的员工，由于管理者将做出决策和执行工作的责任交给了被管理者，所以被称为授权型的管理风格。在这里，管理者不需要过多地干涉，只需要给予被管理者充分的自主权，他们就能出色的完成工作。

回到我们的日常管理当中，我们就会发现，对于那些没有经验的新员工，管理者对他们的命令和严格的监督是最有效的管理策略，即s1命令型。而对于那些渴望提高技能的员工，他们一般对管理者的指导和支持反应热烈，这时可以采取s2即教练型的管理策略。对于那些已经具备了工作所需要的技能和知识，但不敢承担责任并缺乏信心的员工，这时较为有效的管理策略就是s3即激励型，给予他们一定的鼓励和支持。对于那些经验丰富并乐于承担责任的员工，管理者最好就是采取s4即授权型的管理策略，放手让他们去做，一般总能取得理想的结果。总的来说，当管理者试图去影响被管理者的行为时，管理者只需要做好两步工作，一是准确评估被管理者在面临特定的工作环境时，所表现出来的胜任度和意愿度。二是选择与被管理者各种状态相匹配的管理风格，只有这样情境管理才能卓有成效。